Las empresas necesitan velocidad y adaptación constante en este  entorno de cambio acelerado. Es un contexto en el que  cualquier propuesta calificada de ágil resulta atractiva en sí misma, pero no debemos olvidar que el método no hace al equipo, ni la tecnología tampoco, aunque pueda ayudar.

Explicaba en el artículo “Equipos Ágiles, Razones y Maneras” que los  4 valores y 12 principios que contiene el Manifiesto Ágil pretenden llevarnos por el camino de adquirir ligereza  a base de reducir lo que no aporta al negocio.

Detrás de esta idea hay mucho más que una mecánica concreta de trabajo. Para que la metodología funcione hay que contar con un equipo capaz de desarrollarla, y esto, por mucho que mires dentro del envoltorio, no suele venir en el paquete.

Por más buena o más firme que sea la intención de implantar una de estas metodologías, si el equipo no reúne o no está dispuesto a asumir ciertos principios, no va a funcionar.

Lo que probablemente conseguirá es poner nombres diferentes a la forma de hacer las cosas de siempre.

Pensemos primero que hace que un equipo, cualquier equipo, trabaje rápido,  fácil y con resultados.

En general, y desde siempre,  hay 2 elementos que favorecen la agilidad:

1.El objetivo claro y compartido. De hecho se podría decir de manera sencilla que un equipo es un grupo de no más de 10 personas que trabaja con un objetivo común.

Con lo de las 10 personas hay que ser inflexible. La experiencia práctica y un montón de estudiosos mucho más sabios que yo lo corroboran. Un grupo más grande hay que dividirlo en equipos.

Un Equipo es un máximo de 10 personas con un objetivo común y  una “tribu” es un  máximo de 150 personas con una cultura compartida.

2.La Confianza.

Una de las cosas que más reduce papeleos y burocracia, algo que todos sabemos que ralentiza y aporta poco al negocio,  es la confianza.

Al margen de las obligaciones legales, se suele registrar información para gestionar y  traspasar conocimiento, pero también por desconfianza.

Lo registras no sea el demonio que alguien diga que no lo hiciste y lo quieres firmado porque no te fías un pelo.  Hablamos de compañeros, clientes y proveedores.

Los Equipos con miedo y desconfianza son lentos por definición

Por otro lado, hablamos de una nueva era posterior a la industrial, pero sólo hay que fijarse en los timbres de fábrica que anuncian el recreo en los colegios para darnos cuenta de que seguimos educando obreros para la fábrica.

En este sentido podemos añadir 2 barreras a la agilidad de los equipos  derivadas directamente de la filosofía propia de la era industrial.

1.La Jerarquía rígida

Venimos  del modelo de unos piensan, otros controlan y otros ejecutan lo pensado y/o ordenado. La jerarquía es lenta, limita y/o ralentiza la capacidad de respuesta de del equipo.

El equipo ágil es esencialmente autoorganizado.

Su líder es un “facilitador” que coordina y remueve los obstáculos que se puedan presentar. Es el responsable de los marrones. Todas las personas del equipo piensan, toman decisiones y son responsables de su trabajo.

2.La división de tareas en compartimentos estanco.

Cada cual hace su parte y tiene absoluto desconocimiento y desconexión con el resultado final del trabajo. “Yo/nosotros terminamos”, “el cliente es asunto de comercial”, “lo que piense el cliente/usuario  no cambia el producto/servicio”.

Ágil es “feedback” constante entre el equipo y el usuario/cliente.

A todo lo dicho debemos añadir una pieza clave: Aprender a trabajar en ciclos cortos

Aprender esto en un mercado de trabajo que llama con palabra feas a lo corto (precariedad) y con palabras bonitas a lo largo (estabilidad) no es sencillo.

Ágil es marcarse un objetivo, o mejor un resultado, pero centrarse en los pasos concretos e inmediatos que conducen a ello en los próximos días.

Olvidarse de planificar cada detalle del resultado en sí, porque es posible que vaya cambiando según avanzamos. Olvidarse de ir a por un ideal perfecto inmutable desde el inicio.

Construir ciclos cortos de trabajo, con un horizonte muy cercano que nos permita obtener algo en unos días. Algo que podamos probar y compartir con el usuario para obtener su “feedback” e ir  ajustando mientras avanzamos.

Esto es mucho más difícil de lo que puede parecer porque nuestra cultura nos hace vivir en el pasado o en futuro, pero nunca en el presente.

Centrarse en obtener algo alcanzable en el próximo ciclo de  15 días reduce el estrés y tiene ese punto tranquilizador de tachar elementos de una lista en papel.

Como ya comentaba en ese artículo “Equipos Ágiles, Razones y Maneras” simplificar y reducir lo que no aporta, sumado a olvidarse de planificar a largo para ir construyendo en función del “feedback” del cliente, cocinan la receta de ágil.

Ágil propone herramientas y métodos pero es una forma de trabajar que requiere un equipo que reúna, o esté dispuesto a asumir ciertas formas de ser, estar y hacer.

Adoptar la mecánica, la estructura, el estilo de reuniones, los formatos  y los nombres asignados a los roles en este tipo de metodologías no va a conseguir,  por sí solo, que el equipo cambie radicalmente su forma de trabajar y se convierta en ágil.

Si llamamos “Correcaminos”,  “Velozman” o “speedwoman” al  jef@ de proyecto tradicional que decide qué, quién, cómo y cuándo tiene que hacer cada detalle del proyecto  cada miembro del equipo, conforme a un plan perfectamente definido para todo el año y no modificable pase lo que pase y opine lo que opine el cliente, le cambiamos la etiqueta al equipo pero no lo hacemos más ágil.

Para  sobrevivir en los nuevos entornos cambiantes resulta necesario utilizar  métodos capaces de ayudarnos a gestionar y resolver en situaciones de extrema incertidumbre pero, sobre todo, equipos colaborativos, abiertos de mente y  en constante formación y transformación.

Trabajar por proyectos, aunque a algunos les cueste creerlo, no es por sí mismo una maldición. El cambio puede dar miedo pero también resulta estimulante y motivador.