¿Tu empresa gestiona por procesos o trabaja por proyectos? Parece una pregunta sencilla, para elegir entre blanco y negro.
En ciertas profesiones te contestarán que trabajan por proyectos, porque así llaman a sus entregables, lo que en realidad son sus productos o servicios.
En las organizaciones con certificación ISO 9001 te dirán automáticamente que gestionan por procesos, sobre todo si acaban de pasar su auditoria. Es uno de los principios clave de la norma y su base de trabajo.
En muchos casos no sabrán que contestarte, porque no está clara la idea, o porque la actividad general de la empresa no encaja claramente en una de las dos categorías. No solo hay blanco o negro y no todo es lo que parece.
Es muy habitual que en una organización el modelo dominante sea uno para una parte del equipo y otro para el resto. Eso puede generar cierto conflicto. Los dos modelos están presentes parcialmente en todos los casos.
Puede parecer una de esas disquisiciones filosóficas, como el sexo de los ángeles, que no nos conducen a nada práctico de la vida de empresa cotidiana, pero entender cómo encaja la organización en estos moldes nos dice mucho su cultura y nos permite introducirnos en el modelo de negocio.
Va llevando a otras cuestiones, proporciona información para abordar proyectos y/o diseñar procesos y nos ayuda a seleccionar las herramientas (digitales o no) adecuadas para su gestión. Siempre que le dediquemos el tiempo justo y necesario.
De entrada podemos decir que es mucho lo que tienen en común ambos conceptos, es relevante lo que los separa, y nada impide que sus técnicas convivan, o incluso se fundan en un modelo único que recoja lo mejor de los dos.
PROCESOS Y PROYECTOS son un conjunto de actividades relacionadas que persiguen un objetivo, generalmente (aunque no siempre) obtener un producto o servicio. En ambos casos deben asignarse recursos para obtener ese resultado.
Es algo tan espiritual como su vocación y su naturaleza lo que genera las diferencias:
Los PROCESOS nacen con vocación de eternidad y prediciendo el futuro. Son exitosos si pueden repetirse una y otra vez consiguiendo siempre su objetivo.
Se desarrollan actividades iguales para conseguir resultados muy similares. La eficiencia es su bandera y les aterra lo imprevisto.
Los puestos de trabajo son iguales en todos los ciclos. El proceso tiende a mantener el puesto.
La indefinición del contrato se apoya en el buen desempeño de su ocupante, y un buen desempeño es hacer las cosas tal y como el proceso define.
Los PROYECTOS comienzan para acabar y no miran más allá de un horizonte visible. Son exitosos si consiguen el resultado buscado una sola vez.
Las actividades a desarrollar se adaptan al resultado único que persiguen. La flexibilidad es imprescindible. Los riesgos de lo no probado y el tiempo empleado, ponen en peligro su eficiencia y rentabilidad.
Se crea un equipo adaptado a las necesidades del proyecto. Generalmente se busca a personas concretas y las funciones se definen con menos precisión.
El puesto es temporal y la continuidad laboral de las personas es incierta más allá del marco del propio proyecto.
Y después de explicar esto, volvemos a pensar en el blanco y el negro, y nos cuesta creer que pueda resultar difícil distinguir un proyecto de un proceso. Pero no siempre resulta sencillo.
Lo cierto es que algunos proyectos se convierten en procesos cuando se estandarizan. De esta forma se reducen costes, tiempos y riesgos.
De varios proyectos exitosos puede extraerse lo que se repite para obtener un resultado mejor, reducir tiempos o llegar a más personas. Se determina que parte del proyecto se puede convertir en proceso sin afectar a la esencia misma del concepto, su carácter de único.
Es más sencillo de ver desde algún ejemplo:
En el trabajo de arquitectos, ingenieros de software o consultores, la gestión es ¿por proyectos o procesos?, Casi unánimemente la respuesta será por proyectos.
El que encarga el diseño, necesita el software o encarga la consulta, no tiene ninguna duda sobre este punto. Para él son proyectos, absolutamente únicos.
Pero si hablamos de casas idénticas, software estándar o implantación de consultas con modelos no adaptables o adaptados, su naturaleza se acerca más a la idea de proceso.
Aquí lo esencial es que quién encarga el proyecto y quién lo desarrolla, entiendan o acuerden el punto de equilibrio entre ambos elementos y las condiciones que esto implica.
En gestión de personas se habla siempre de la selección como un proceso. Es obvio que hay unos pasos que se repiten para incrementar la eficiencia y, sobre todo, la velocidad de respuesta a la demanda de la empresa. Pero nadie tendrá dudas de que hablamos del proyecto del candidato y del proyecto de una empresa en la que pueden cambiar muchas cosas con la entrada de un nuevo miembro en el equipo.
Por supuesto, también el seleccionador debe entender que cada selección, cada empresa y cada candidato, deben ser tratados como lo únicos que sin duda son.
Finalmente no se compra/contrata un proyecto o proceso, se contrata un producto o servicio y en su elaboración han intervenido o intervendrán elementos de proceso y proyecto de forma integrada.
La gestión por procesos y la gestión por proyectos son dos disciplinas que comparten muchos elementos. Ambas son necesarias en mayor o menor medida y es posible crear modelos mixtos.
En la práctica, para conseguir un resultado óptimo, deben bailar juntos.
